从乐高到Web3:企业与社区的共生之路

在Web3世界中,乐高是一个常见的比喻。我们将DeFi比作金融乐高,将DAO比作组织乐高,未来还会有更多领域的"乐高"比喻。这种比喻之所以流行,是因为Web3产品经常能互相组合,就像乐高积木一样创意无限。

然而,可组合性并非乐高给我们的唯一启示。我们常常忽视一个事实:仅有可组合性是不够的,创新不会凭空出现。一个开放包容的社区对于激发创新至关重要。

在过去20年里,乐高在公司与社区的相互支持下,从濒临破产到成为全球玩具行业龙头。这个故事展示了积极的社区参与的重要性,也为如何实现这一目标提供了借鉴。乐高的案例不仅值得传统企业学习,对Web3世界也有很大启发。

半推半就 - 与社区的首次亲密接触

乐高自1932年创立以来一直在玩具市场占据主导地位。但到了90年代,游戏机、音乐播放器等科技产品开始流行,儿童逐渐失去了对乐高积木的兴趣。随着销售额下滑,1998财年乐高历史上首次亏损。

面对这种颓势,乐高也曾努力应对。为了重新赢得孩子们的兴趣,乐高研发部门在90年代末开发了许多新产品,其中包含一个名为"头脑风暴"的套装。它包含一个机器人控制器、三个电机、三个传感器、700多个积木以及一个用于给控制器编程的软件。乐高最初为中高年龄段儿童设计这款产品,但很快发现70%的销售额来自成年人,而且他们购买这些套件是为了自己玩。

事态很快失控。首先是一名斯坦福大学学生成功反编译了头脑风暴的软件,几周内,来自世界各地的黑客纷纷破解了该工具包,创建了比乐高原版更复杂的程序,让爱好者们可以尽情发挥创造力。

作为一家传统封闭且自负的公司,乐高一向坚持"乐高自己做的才是最好的"。社区的破解行为让乐高法务部非常紧张,并计划采取法律行动。

但乐高犹豫了很久。一方面,诉讼将会非常困难且成本高昂;另一方面,头脑风暴团队给出了不同意见,认为大家之所以破解是因为喜欢这个产品。经过长时间讨论,乐高最终放弃了诉讼。

既然如此,不如合作。为了培育这个社区,乐高建立了一个官方论坛,并在头脑风暴的最终用户许可协议中添加了"破解权"条款。

结果令人欣喜。无论是乐高官方论坛还是社区自建的网站都非常火爆,世界各地的粉丝建立了数百个网页展示他们的新发明,并提供详细的制作教程。出版社开始出版如何给乐高机器人编程的书籍,一些初创公司开始制作销售兼容头脑风暴的传感器和其他硬件,还有社区成员开始组织机器人大赛。几乎一夜之间,围绕头脑风暴就形成了一个生态系统。社区生态的支持又吸引了大量新用户,导致产品脱销,以至于圣诞节前就没有库存了。乐高第一次体验到了社区参与的力量。

全面拥抱 - 社区成为核心战略

90年代在慌乱中研发的绝大部分产品都以失败告终,几乎将乐高拖垮,多个产品线被关闭。尽管头脑风暴获得了大量社区支持,但乐高老一代管理层对这一产品以及社区都缺乏足够热情,2001年,头脑风暴团队被解散,产品停止更新。

2004年,命悬一线的乐高任命JørgenVig Knudstorp出任CEO,这给公司一个机会重新思考战略,特别是公司与社区关系的价值。新CEO很快得出结论 - 拥抱社区。

尽管头脑风暴产品已停止更新,但社区对它的热情并未消退。头脑风暴比赛的参赛者从最初的数千人发展到2004年的5万人。于是新CEO决定重启这一系列,并希望邀请社区中最活跃的支持者共同创造。

多年后回顾这段历史,我们发现乐高当时并未对社区有更深的感情,甚至大部分公司内部成员都不理解,也不太支持邀请社区成员一起创造。新CEO最终用几个现实理由说服了大家:

1. 社区爱好者的见解能提高产品成功率。

2. 邀请社区参与能建立更好的消费者信任。

3. 邀请社区共同设计产品本身具有新闻价值,可能会被各媒体报道从而节省宣传成本。

4. 社区也会自发参与宣传。

简而言之,既能增加销量,又能省钱。

当然挑战也很大。社区里谁是合适的人选?如何确保方向不失控?如何保密?如何消除公司内部成员对社区协作的偏见?但最终乐高克服了所有这些困难,从社区中挑选了四位最热情的精英用户参与共同创作,2006年新版头脑风暴发布,获得了巨大成功。这就是经典的头脑风暴NXT系列。

销量增长并非唯一收益,乐高从此开始深信社区的力量,并导致公司战略大转向。从最初的四人精英小组参与设计开始,乐高开始构建一个金字塔体系,不同层级的社区爱好者根据对产品的贡献被分类,如设计新玩法或发现漏洞。社区参与也从头脑风暴套装扩展到更多产品,如经典的火车系列改造。

2006年,一位名叫塔克的建筑设计师用乐高积木搭建了芝加哥地标西尔斯大厦,在社区内引起关注。乐高很快注意到这一动态,最终与塔克达成实验性合作,乐高提供积木和品牌授权,塔克创造并销售1250套西尔斯大厦。塔克和妻子在车库完成了1250套积木的生产,并交付到芝加哥当地纪念品商店,仅10天就售出一半。

试验取得初步成功后,乐高扩大了实验规模,公司内部组建临时小组,利用业余时间完成产品包装设计、组织生产等工作,生产了4000套试验品送到更多纪念品商店,结果依然迅速售罄。最终这个套装成为乐高正式产品,并很快发展成一个系列 - 乐高建筑系列。

从西尔斯大厦开始,乐高建筑系列拓展出数十个在全球广受欢迎的产品,不仅实现了巨额销售,还吸引了大量此前从不消费乐高玩具的用户。由于该系列定位高端,看起来更像艺术品而非儿童玩具,这也让乐高产品成功进入了很多高端零售渠道。

随着与社区关系日益密切,乐高也建立了更完善的社区支持体系:

乐高大使网络:每个经认证的乐高社区都有一位大使名额,他们获得与公司直接沟通的渠道,同时与世界各地其他大使建立联系,促进社区与乐高之间的积极互动。

乐高认证专家:他们是最专业的乐高玩家企业家,将对乐高积木的热情转化为自身业务的一部分,并与乐高合作促进品牌生态。

乐高创意:原创设计社区,鼓励用户之间交流与合作,让他们分享和评价彼此的设计。社区内获得较高支持的设计有机会成为正式的乐高产品。设计者不仅可获得社区内的荣誉称号,还可获得1%的销售额作为版税。

乐高世界建设:在线创意平台,允许乐高粉丝、内容创作者和故事发烧友一起合作,共同构建全新的乐高世界。用户可以创建自己的原创乐高世界,设计各种角色、故事情节和环境,还可以参与到其他人创建的乐高世界中,共同讨论、修改和改进。社区中涌现出的优秀作品将被纳入官方产品系列,甚至开发成动画、电影、电视剧等形式的内容。

BrickLink:买卖乐高产品的市场,提供分享技巧和设计的社区空间。还提供名为"Studio"的免费软件,用于设计数字乐高模型。它于2019年被乐高收购,现在是创新和协作的重要枢纽。

相信社区,并与社区分享权力

围绕乐高和社区之间的故事非常丰富,很难在一篇文章中讲述全面。但现在故事的讲述已经可以告一段落了,我相信这些已经足够给人带来启发。

我们每个人都对社区这个词不陌生。各类公司也常常会在各种场合里提到社区。但事实是,大部分公司从未拥有过真正的社区,公司口中的"社区"往往指的是购买其产品的消费者。社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人,他们在一定的空间(如地理位置、线上平台等)内相互联系、互动和交流。从这个定义来看,仅仅由用户或消费者组成的群体,显然不能算作一个真正的社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标也不同,前者是尽量扩大规模,以增加销售。而规模并不是社区追求的首要目标,社区的目标是如何在成员间产生更紧密的连接,以及产生更多有意义的互动,如果没有这些,即使有再大的社区也不会产生太大价值。

乐高社区的成功有几个关键点:

1. 乐高的产品和品牌文化受到全世界众多玩家的广泛喜爱。

2. 乐高积木出色的互操作性为创意组合提供了更好的支持。

3. 乐高形成了一种尊重、支持和与社区分享权力的文化,并通过一系列项目做到了很好的执行。

当社区被有效激活,就有机会产生社区驱动的创新和采用,这模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者,他们变成了生产者,加入到富有想象力的、非传统的生产工作中来,从而形成双赢的局面。

消费者同时也变成了拥有者。尽管乐高并未给消费者提供真正的所有权,但它至少让社区在心里觉得自己拥有乐高这个品牌。心理所有权和真正的所有权同等重要。在Web3世界中,绝大多数项目都未能建立起有效的社区,这是因为这些项目没能够成功吸引到有认同感的成员,并建立心理所有权。在这种情况下,所有参与者都是投资者或投机者,无论价格涨跌,他们都会离开。赚了止盈,寻找下一个,亏了止损,拉个维权群。

在社区的支持下,乐高的整个商业生态被根本性地改变了。从2004年开始,乐高逐渐走出困境,并保持了高速增长,现在乐高已经是世界上最大的玩具公司,2022年是乐高